Wenn alle sparen, wird Stillstand plötzlich vernünftig.

In den vergangenen Monaten habe ich mit mehreren Geschäftsführern über Investitionen gesprochen. Fast immer fiel irgendwann derselbe Satz: „Wir warten erst einmal ab.“ Das klingt vernünftig. Die Märkte sind unruhig, Kosten schwerer kalkulierbar, Aufträge nicht mehr so sicher wie früher. Wer jetzt jeden Euro zweimal umdreht, handelt zunächst einmal kaufmännisch sauber. Nur, warten ist keine neutrale Handlung. Auch wenn dabei keine Rechnung entsteht, wird eine Entscheidung getroffen. Die Entscheidung lautet "Wir verändern vorerst nichts". Das Problem ist, dass diese Entscheidung selten so ehrlich benannt wird.

Ein Unternehmen verschiebt eine neue Vertriebsstruktur, weil die Auftragslage nicht klar genug ist. Die Einstellung eines Vertriebsleiters wird vertagt, bis die nächste Saison besser einschätzbar ist. Ein neues System bleibt auf der Wunschliste, weil die bestehende Lösung noch irgendwie funktioniert. Die Modernisierung der Produktion wird neu gerechnet, obwohl die alte Anlage zunehmend Kosten und Ausfälle verursacht. Jede einzelne Begründung kann richtig sein. Niemand sollte in einer unsicheren Lage investieren, nur um Entschlossenheit zu demonstrieren. Geld, das nicht vorhanden ist, kann man nicht ausgeben. Und eine Investition, die nicht zum Geschäftsmodell passt, wird durch einen schwierigen Markt nicht besser. Die Schwierigkeit liegt an einer anderen Stelle: Aus vielen nachvollziehbaren Verschiebungen entsteht irgendwann ein Unternehmen, das auf bessere Zeiten wartet, um wieder handlungsfähig zu werden. Nur kommen bessere Zeiten nicht von selbst, während intern alles auf Pause steht.

Viele Investitionsentscheidungen werden so behandelt, als müsse zunächst wieder eine stabile Lage eintreten. Dann könne man sauber planen, Budgets freigeben und den nächsten Schritt machen. Diese stabile Lage hat es in Unternehmen allerdings selten gegeben. Märkte waren immer in Bewegung. Kunden haben ihre Anforderungen verändert. Wettbewerber haben investiert, während andere noch geprüft haben. Der Unterschied besteht heute weniger darin, dass Unsicherheit neu wäre. Er besteht darin, dass sie inzwischen als dauerhafte Begründung für Aufschub verwendet werden kann. Das macht sie gefährlich. Denn eine Investition hat nicht nur einen Preis. Auch ihr Ausbleiben verändert die wirtschaftliche Position eines Unternehmens. Wenn ein Wettbewerber schneller liefert, sinkt die eigene Verhandlungsposition. Wenn Vertrieb und Marketing über Jahre mit denselben Annahmen arbeiten, wird die Abhängigkeit von einzelnen Kunden größer. Wenn qualifizierte Mitarbeiter fehlen und eine notwendige Stelle immer wieder verschoben wird, steigt die Belastung der vorhandenen Mannschaft und mit ihr das Risiko, dass Leistungsträger gehen. Das steht nicht als eigener Posten in der BWA. Es ist trotzdem ein wirtschaftlicher Effekt.

In vielen Geschäftsführungen werden Investitionen einzeln betrachtet. Ein Projekt wird gestoppt. Eine Stelle wird nicht besetzt. Ein Prozess bleibt zunächst unverändert. Eine Markterschließung wird auf das kommende Jahr verschoben. Was dabei oft fehlt, ist die Sicht auf das Muster. Wenn alle Einzelentscheidungen in dieselbe Richtung zeigen, hat das Unternehmen längst eine Strategie. Es zieht sich zurück. Es schützt Liquidität. Es reduziert Risiko. Es verzichtet auf Entwicklung, auch wenn niemand diesen Verzicht ausgesprochen hat. Das kann in einer akuten Krise richtig sein. Es kann aber auch bedeuten, dass die Organisation ihre eigene Zukunft vertagt. Der Unterschied lässt sich nicht an der Höhe des Budgets ablesen. Er zeigt sich an der Frage, ob die Geschäftsführung noch entscheidet oder nur noch begründet, warum sie im Moment nicht entscheiden kann.

Die Konsequenz daraus ist nicht, jetzt jedes Vorhaben freizugeben. Das wäre nur die umgekehrte Form des Aktionismus. Eine Investition braucht einen klaren Zusammenhang mit dem Unternehmen. Welches Problem wird damit gelöst? Welche Abhängigkeit wird verringert? Welche Kosten entstehen, wenn das Vorhaben ein weiteres Jahr nicht umgesetzt wird? Und welche Annahme müsste eintreten, damit man die Investition tatsächlich freigibt? Gerade die letzte Frage wird häufig nicht beantwortet. Stattdessen heißt es: „Wir schauen uns das im Herbst noch einmal an.“ Dann im Frühjahr. Dann nach dem nächsten Jahresabschluss. Aus einer Prüfung wird eine Gewohnheit. So entsteht Stillstand nicht durch eine große falsche Entscheidung. Er entsteht durch viele kleine Vertagungen, die jeweils vernünftig aussehen und zusammen die Richtung bestimmen.

Liquidität zu sichern, ist eine Aufgabe der Geschäftsführung. Aber Liquidität ist kein Unternehmenszweck. Sie soll Handlungsfähigkeit sichern. Wenn sie nur noch dazu dient, jede Veränderung zu vermeiden, verliert sie ihren Sinn. Ein Unternehmen, das in einer schwierigen Phase gezielt investiert, muss deshalb nicht automatisch größer denken. Es muss genauer denken. Vielleicht geht es um eine bessere Kalkulation statt um eine neue Software. Um einen belastbaren Vertriebsprozess statt um zusätzliche Reichweite. Um die Besetzung einer Schlüsselposition statt um ein weiteres Projekt. Um die Entscheidung, einen unprofitablen Kunden nicht länger mit Sonderbehandlung zu halten. Manchmal ist die wichtigste Investition auch die Entscheidung, etwas nicht mehr fortzuführen. Das setzt allerdings voraus, dass die Geschäftsführung ihre knappen Mittel nicht nur verwaltet, sondern priorisiert. Dafür braucht es eine unangenehme Bestandsaufnahme: Welche Vorhaben wurden aus wirtschaftlichen Gründen verschoben? Welche aus Angst vor einer falschen Entscheidung? Und welche, weil niemand im Unternehmen mehr klar sagen kann, wer sie überhaupt entscheiden darf?

Die Frage „Wann ist der richtige Zeitpunkt?“ klingt nach sorgfältiger Planung. In vielen Fällen ist sie aber nur die höflichere Form von „Was passiert, wenn wir noch nichts tun?“ Darauf sollte eine Geschäftsführung eine Antwort haben. Nicht für jede Investition, aber für die wichtigen. Denn wenn der Markt sich wieder dreht, werden die Unternehmen nicht alle gleichzeitig handlungsfähig sein. Manche werden dann erst anfangen, Personal zu suchen, Systeme auszuwählen, Kunden zu gewinnen oder Prozesse zu verändern. Andere werden diese Arbeit bereits hinter sich haben. Vorsicht bleibt vernünftig, solange sie Kapital schützt und Entscheidungen besser macht. Sie wird zur Gefahr, wenn sie jede Entscheidung ersetzt. Vielleicht ist deshalb nicht die wichtigste Frage, wie lange die Unsicherheit noch dauert. Vielleicht ist es die viel nüchternere Frage, welche Position das Unternehmen einnimmt, wenn sie noch zwei Jahre dauert. Herzliche Grüße 

Christian Rahn